决策力培养之融会贯通帮助他人培养决策力

用什么场景来承载？

黄哲是你的大学同学。三个月前，他刚升任一家公司的公关副总。

公关部要处理的关系很多。有政府关系，有上游供应商、下游渠道的关系，还有公司300多万用户的关系。

之前黄哲带政府关系团队，做得很不错，拿到了很多政策支持，光科研补贴就达到7000万。

之前的公关副总被猎头高薪挖走了，离职前举荐了黄哲。黄哲又是欣喜，也颇有些压力。他暗下决心，得把活干好了，才不负厚望。

现实总是很骨感的，三个月下来，公关部的业绩很一般，团队也没有明显的提升。CEO倒是豁达，不但没责怪黄哲，还把他送去学MBA。

黄哲知道自己底子薄，拼了命地学，恨不得几个月把两年的课程都学完。可500强案例没少学，遇到实际问题总感觉难以决策。

把工作安排给部门总监，总监们分配下去，交付上来总是很一般。团队氛围一如既往的好，没有人偷懒或阳奉阴违，但不知为何，结果总是不那么好。

开会时总监们也会抛出很多疑难的问题，期待着黄哲能像前任副总那样快速决策。黄哲感觉这些问题也不难，都能弄明白，可不知为何，拍板后的结果也不怎么好。

你跟他是同寝室的死党，有一次撸串，黄哲自嘲道：“没想到我有今天呀，意气风发地升职，却从第一流的总监，变成了三流副总。”

看他闷闷不乐，你有心帮他。你先问他，自己觉得问题出在哪里，他不暇思索道：“我觉得自己学的太少，还是要多学。学得多了，决策能力就上来了。”

你没做过公关，所以没办法帮助黄哲解决具体的公关问题。但你通过在起明的学习，已经知晓了人的思维是如何运行的，以及决策力是如何渐次发育的。

你希望运用这些基本原理，抓大放小，来帮助黄哲解决“成长战略”的问题。

在进入解答之前，请你自己先花3分钟思考——如果你是黄哲的好朋友，你会如何帮助他？你认为他是学得太少了吗？如果不是，问题出在哪里呢？我们3分钟后再继续。

Come on来帮帮他吧！

黄哲面临的问题是高管常见的两大挑战：经营和管理。

经营上，你要做业务决策，设定正确的目标，拟定合理的策略，寻找有效路径，在遇到困难时还要能带领团队找到突破口。

管理上，你要做组织决策，把合适的工作派给合适的人，激发团队氛围，优化团队的协同与配合，甚至要能不断优化团队的沟通与决策机制。

限时1分钟
请你分析，黄哲在管理基层时培育出的决策力，适用于对“管理总监”做决策吗？
[A] 不适用
[B] 部分适用
[C] 适用

黄哲在总监岗位时带过团队，在管理员工时是有一流决策力的。当他升职为副总后，要管理总监，其中一部分的决策力是适用的，但由于总监毕竟跟员工不同，所以必然需要升级决策力。

你会问叶教练了，说好的#烧脑级#难度呢？这个问题也太简单了，毫无挑战啊！

限时3分钟#
你认为从管理总监-员工的单级团队，到管理副总-总监-员工的多级团队，决策力需要搭建几个阶梯？
[A] 1个
[B] 2个
[C] 3个
[D] 4个

谢谢大家的回应。职场没有标准答案，只有不同的选择和不同的结果。

在这个场景里，至少需要两个台阶。如果你拆解很细致，三个、四个台阶都是可能的。哪两个台阶是一定跨不过去的呢？

一个是从管理员工到管理总监，另一个是从管理总监到通过总监去管理员工。因为这里有一个限定条件——越级指挥是不合适的。

不能越级指挥，你就必须通过总监去调动员工，如果他调动不好，你的管理就会失效。

如果你愿意进一步拆分，还可以把“管理总监”这一步，拆解为三步：

先能搞定完全自驱动的总监，再能在需要帮助的总监上做出有效决策，最后是能在需要你扶上马的总监上做出有效管理决策。

你的分析让黄哲眼前一亮：还能这么玩儿？太好了！他马上翻开MBA课表：对呀，我先学第7课，再学第3课，然后MBA没讲到的部分，自己买点儿课程学，就搞定了呀。

送佛送到西，管理决策力的阶梯找出来了，我们再看看经营决策力吧！

“公关部要处理的关系很多。有政府关系，有上游供应商、下游渠道的关系，还有公司300多万用户的关系。”

限时3分钟
你认为从驾驭政府关系，到能给所有总监遇到的疑难都给出指导，决策力需要搭建几个阶梯？
[A] 2个
[B] 4个
[C] 6个
[D] 8个

谢谢大家的回应。职场没有标准答案，只有不同的选择和不同的结果。

在这个场景里，至少需要六个台阶。如果你拆解很细致，八个、十个台阶都是可能的。哪六个台阶是一定跨不过去的呢？

蓝色部分是黄哲已经培养好了的两项决策力，橙色部分则是黄哲需要持续培养的决策力。

需要说明的是，这并不意味着黄哲需要发育每个业务板块的专业能力，既不可能也不必要。你不需要把总监们会的都学一遍，而是培育关键的决策力：

目标怎么定、策略是什么、什么路径可能是通的。至于落地的事项具体怎么做，自然有总监和员工去发挥智慧。

你或许会问了，黄哲从这两个方面入手，就足够支撑他成为一流高管吗？当然不是。这只是解决了其中两个方面的问题。

黄哲要进阶的能力项还蛮多的：
1）向上协作要升级成向上管理
2）团队氛围要升级成团队文化
3）内部的资源协调要升级成跨部门协调和行业资源协调
4）对员工的选用育留要升级成对干部的选用育留
5）更多不一一列举了

我们可以用一张图看懂，黄哲整个能力结构的进阶，全貌是怎样的：

这张图就不展开讲了。从一个层级晋升到新层级，能力结构的整体进阶，够安排至少一整年训练了。

成长加速七要素揭秘：循序渐进

在体育界，训练一个专业的乒乓球运动员，是有严格先后次序的，梯子一层一层的搭——先练握拍，再颠球训练球感，而后是基本步法，然后是攻不转球、搓下旋球、拉上旋球等等。

而业余爱好者往往跳过必要的步骤，一上来就试图抡胳膊拉出漂亮的弧线。这是人性使然。谁愿意慢吞吞的，一点一点练基本功呢？都恨不得三天就扬名立万。

循序渐进的搭梯子，用科学的训练进阶，只需要短短一两年，就胜过那些“跟着感觉学习成长”五六年的人。这就是#循序渐进搭梯子#的威力。

虽然每个人都有能力成长的目标，然而多数人既不能清晰的描绘它，也无法找到实现路径。久而久之，人们把这种模糊的、没有达成路径的目标，称之为——梦想。

梦想还是要有的，万一实现了呢？可谁真的愿意去赌这个万分之一呢？如果有得选，我们肯定希望能把梦想变成可实现的目标，一点一点去达成它。

怎么做呢？今天的晨练，就给出了一种可能——循序渐进的目标拆解。如果我们每个人的成长，都能像黄哲这样清晰：

1）要升级的能力结构，一共包括15项关键能力
2）每一项关键能力，分解为2~6个阶梯
3）一共60项阶梯，以类似成长加速训练营的方式，每周搞定一项，一年多就达成了

你可以问自己，如果你希望自己未来年薪百万，那么你的能力结构应该长啥样？分成多少项关键能力？每一项关键能力，可以分解为多少个阶梯？每一个阶梯，分别怎么达成？

如果希望通过创业实现财务自由，你的能力结构又应该长啥样？分成多少项关键能力？每一项关键能力，可以分解为多少个阶梯？每一个阶梯，分别怎么达成？

如果你不想走经营管理路线，希望通过投资，尤其是二级市场投资实现财务自由，你的能力结构又应该长啥样？分成多少项关键能力？每一项关键能力，可以分解为多少个阶梯？每一个阶梯，分别怎么达成？

摸索答案可能会需要花费你很多年时间，但依然值得，对吗？因为，它是你达成梦想的路径呀！

系好安全带啊，我们来问自己一个非常有趣的问题，尽可能1分钟以内做出判断：

限时1分钟
假设你的目标是在当前公司做到二把手，并假设你希望让你公司的培训主管，帮你做如下事情：

1）梳理每一级晋升的达成，分别需要怎样的能力结构，例如3次晋升，每次12项
2）将每个能力项划分阶梯，循序渐进的搭梯子，例如3124=144个梯子
3）针对每个梯子，分别为你设计类似晨练品质的训练

你愿意花多少钱，来让培训主管为你做这件事情？如果你觉得很难评估，可以换个视角：你愿意短期降薪多少，去到一家有这样发展机会的公司？
[A] 3万
[B] 5万
[C] 10万
[D] 花再多钱可能培训主管也不愿意
[E] 花再多钱可能培训主管也做不了

谢谢大家！我们都希望节省自己摸索时间，能有人帮助我们设计出达成长期目标的训练计划，实现加速成长。

在起明，我们将职场三次“鱼跃龙门”的里程碑#从员工晋升总监#，#从总监晋升高管#以及#从高管进阶百万年薪#，拆解到能力结构、能力项、成长阶梯，再分别落地成一整年的训练。

一整年的训练，目前已满足#成长加速五个要素#。如果按大家的估价，每个成长加速要素3~10万，五个要素就价值15~50万。

最后我们做一个小结。

决策力加速小结

忘掉#团队讨论#、#怎么谈判#、#怎么选书#、#公关总监升职#这些道具场景，取神忘形，这五天我们实际上训练的是：

Day1，我们学了很多知识，未必有决策力——我真的理解了背后的规律吗？如果没有，要先把规律找出来，才能依据规律做决策，才会有决策力。决策力上了一个台阶。

Day2，摸索规律往往需要长时间的经验积累。通过把高手的决策倒推出背后的规律，我们直接获得了高手的决策力，使决策力加速。决策力又上了一个台阶。

Day3，我们不满足于“有人教”，开始思考“对标的导师好不好？还能不能更好？”，这牵引我们找到最适合自己的导师，又上了一个台阶。

Day4，学习一定是问题导向的。要解决什么问题，去寻找什么答案。从我们要达成的目标拆解子目标，能让我们的决策力发育循序渐进，底子极其扎实，筑起万丈高楼。

Day5，在我们先做到自己在决策力上连续提升了5个级别后，我们尝试去帮助别人。通过识别出他人妄图跨越的成长规律，并引导对方完成刷新，我们完成了漂亮的一击。