判断力培养之挑战权威的盲区突破判断力天花板

为什么要做这件事？

把知识转化为判断事物的标准，可以帮助我们构建判断力。它解决的是“有没有判断力”的问题。

而从行业龙头企业的打法里提炼标准，可以进一步优化“知识来源”，使我们的标准更有效，判断力更犀利。它解决的是“判断力强不强”的问题。

但，龙头企业的“最佳实践”就一定是“最好的标准”吗？如果你跟着诺基亚“好手机的标准是耐摔扛燥”走，永远也做不出苹果啊！

华为如果照着苹果的路线走，也不会有徕卡四摄的创新。你的老板或许也在公司嘶喊：兄弟们，拿出点儿创新来啊！差异化，要做差异化啊！

你自己或许也渴望超越前人，做到与众不同。你希望在江湖上留下自己的传说——那件事，是你开创的！

今天我们就试一试挑战权威，来给最佳实践“找茬”。

用什么场景来承载？

百度网盘的定价策略是奔着“收入最大化”去的，并不匹配你“续费率最大化”的目标。腾讯视频和网易邮箱采用的策略则是：

1）老用户续费不涨价
2）新用户月卡有优惠
3）新用户季卡/年卡无优惠

我们看到，腾讯视频和网易邮箱是奔着“用户规模最大化”去的。续费不涨价，可以留住老用户。新用户月卡优惠，能把愿意试试看的用户吸引进来。季卡年卡不优惠，能把没可能成为长期用户的用户排除掉。

但，这就是最佳实践了吗？还有优化的可能性吗？

寻找判断力进化的阶梯

人人都想要创新，可是当创新找不到参照时，我们的抓手在哪里？

这是我们在工作里遇到的最大挑战之一——比最佳实践还要更好的标准，从哪里找呢？

有没有办法可以突破现有标准的局限，释放创新空间呢？有呀。

我们每个人都会遇到成长瓶颈，它是由过去的经历所塑造的。儿时的欢笑，少时的激昂，年轻气盛时的指点江山，同时塑造了我们的长板和短处。

要突破我们当下面临的瓶颈，就要从过去找原因，就要从过去的轨迹里找规律。

突破判断力的瓶颈也是如此。最佳实践不是从石头缝里蹦出来的，它也是一步步从平凡走向优秀。

这个过程中，发生了哪些变化？未来还能如何变化？找到变化轨迹，如何突破判断力的天花板，也就有答案了。

Come on来挑战权威吧！

限时3分钟
请大家分析，为什么腾讯不效仿百度，用“收入最大化”来做定价标准呢？他为什么要用“用户规模最大化”呢？
[A] 用户规模比收入重要
[B] 留得用户在，不怕没收入
[C] 更符合公司的长期利益

大家可以分享下背后的思考吗？

是的，大家的分析都很好。这三条都是腾讯选择“用户规模最大化”而不是“收入最大化”的原因。

百度“趁你在我这存了几十G资料，我说收多少钱，就多少钱”的做法，短期内的确创造了更多的收入，但长期来看用户会流失。

腾讯很清醒，他知道自己提供的服务相比之前没有差别，凭什么多收钱呢？

网易就更克制了，明知道老套餐收费低廉，依然愿意尊重用户的选择——只要你还愿意用，我就永远按过去的价格给你，哪怕套餐老早就下线了。

我们梳理出一条标准演进的路径——长远的标准，胜过短视的标准。

那，有没有比“公司长期收入”更长远的事儿呢？如果我们能找到这一条，不就超越前人了吗？判断力的天花板不就打开了吗？

限时3分钟
请你思考：有没有比“公司长期收入”更长远的事情呢？
[A] 没有，这就是最长期利益了
[B] 有，员工是否获得发展机会
[C] 有，企业跟用户的长期关系

是的，我们沿着“什么更长远，什么就是更好的标准”的路径，寻找到两种可能：
1）对外，企业跟用户是否建立起互相信赖的长期关系，是比公司收入更长远的事情
2）对内，员工是否获得发展机会，是比公司收入更长远的事情

比如这位少儿编程公司的老板，在拿到“老用户不涨价，新用户给优惠”的方案之后，先表示了赞许，因为这已经是代表腾讯/网易水准的定价方案了。

随后这位老板问了你一个问题：是老用户陪伴我们的时间长，还是新用户陪伴我们的时间长？你说：老用户呀。

老板又问：是老用户给我们的支持多，还是新用户给我们的支持多？你说：老用户呀。

限时3分钟
老板灵魂三连击的第三问来啦：那老用户不涨价，新用户给优惠，符合“跟用户建立互相信赖的长期关系”这个标准吗？
[A] 符合
[B] 不符合，应当老用户不涨价，新用户涨价
[C] 不符合，应当老用户给到比新用户更大优惠

方案B和C各有各的道理，适用于不同的场景。比如，少儿编程的服务有了升级，新用户涨价等于价格随服务正常调整，老用户不涨价就等于是降价，这个方案是可能的。

而若服务没有升级，则给到老用户更大的优惠，也更有利于建立长期的用户关系。

你可能会觉得：K12领域，老用户续费是刚性需求啊，给更大优惠，公司不是亏了么？

单从收益角度看的确如此。但如果我们切换到“用户关系”的视角去思考这个问题，则会看到不一样的结论——最刚性的需求，意味着最支持你的一群人。

我们要因为一群人最愿意相信你、支持你，而反而从他们身上赚最多的钱吗？这对用户关系是损伤还是加持呢？

所以如果是我来运营这家少儿编程的公司，我会选择这么做：根据老用户在一年里付出的努力程度，给到次年学费10%-50%的奖学金。

敢于与众不同，你也可以！

虽然在教育领域没能找到先例，但我们在各行各业都找到了敢于与众不同的企业，他们就像灯塔，照亮了前方。

比如中国有一家企业叫胖东来，他把超市开到哪儿，沃尔玛/家乐福都纷纷败走。

胖东来在对待员工上，有很多在外界看来啧啧称奇的做法：
1）每天只许工作8小时
2）每年强制休假20天
3）18点后没下班，罚款5000元
4）下班后抽查，能打通电话罚款1000元
5）每周二强制停业一天
6）净利润不低于50%做分红
7）要求合作方派出的促销员，工资不低于胖东来最低标准
8）要求合作方给促销员买保险
9）还有几十条就不列举了

系好安全带啊，我们加快判断速度，尽可能逼着自己每个问题加速到1分钟以内做出判断，一共3轮：

第1轮：胖东来的这些经营举措，你认为更可能是如何制定出来的？
[A] 基于人力资源管理、门店财务测算、合作方营运策略等不同专业模块的判断力，做出的N条与众不同设计
[B] 公司上下基于一条共识的核心标准，做出的N条与众不同设计
[C] 老板天赋异禀，像乔布斯般天马行空，创造出来的

给选B的伙伴们点赞。你们太棒了！

你很快能判断出来：这并不是“源自N个专业底蕴的复杂方案”，而是“同一条判断标准用到不同场景做出的选择”。

所有这一切，都是因为胖东来重视跟员工（包括合作方员工）的长期关系，认为员工只有拥有充足的休息时间才会有健康的身体，只有拥有充足的家庭陪伴，才会有家和万事兴。

《道德经》把这种知一晓百的做法称为“执一而牧天下”，原文是“少则得，多则惑。是以圣人执一，以为天下牧。”

这也揭开了我们身边很多“高手”的秘密——他们并非无所不知，而是拥有少数几条穿透力特别强的、品级极高的判断标准。

第2轮：如果一家公司想要引入类似胖东来的方案，你更推荐他怎么做？
[A] 请HR/财务/商务合作等领域的专家，解构胖东来的方案，给管理层做培训
[B] 公司内广泛讨论，首先做到在“员工/用户关系第一”上达成共识
[C] 老板制定好方案，力排众议，在公司自上而下推行

谢谢大家！这两个问题，即便对企业管理层，也是需要思考很久才能做出选择哦。而你则做到了1分钟秒杀判断！

选项A是遇到问题就找咨询公司帮忙，把大脑让出去了。选项C则是老板压着所有人按照自己的意志力来，把躯干和四肢砍了。

而选项B则是从源头改变认知，达成对关键事情的共识，建立“做决策/判断的标准”，把所有人的力量凝聚起来。这就像星星之火，可以燎原。

第3轮：如果公司上下已对“员工/用户关系第一”上达成共识，下一步你会怎么做？
[A] 听取用户意见，收集跟“用户关系第一”相悖的做法，先从用户开始提升福利
[B] 听取员工意见，收集跟“员工关系第一”相悖的做法，先从基层开始提升福利
[C] 听取员工意见，收集跟“员工关系第一”相悖的做法，先从管理层提升福利

谢谢大家的热烈参与！你敏锐地发现了“员工/用户关系第一”本身存在的矛盾：到底是员工第一，还是用户第一？

如果对这个看法不一致，我们肯定会做出不同的选择。与以往一样，我们一贯认为，职场没有标准答案，只有不同场景的选择。

我个人的观点是：互为第一。把员工放在第一位，他们感受到公司的关怀，就会对用户好。那么，员工第一就能引发用户第一。

反过来也成立。用户第一，公司才会有稳定的收入，也就有条件对员工足够好，来做到员工第一。

所以从时间次序看，先从基层开始提升福利，员工就会对用户好，随后收入会增长，公司就能给全员普遍提升福利，进而为用户提供更好的服务，良性循环。

如何用本次训练创造10000元收益

一旦升级标准，判断力会有显著的提升，身边人会感受到——咦？你变强了好多！

如果你是销售，你可以问自己：销售是卖产品给客户的，还是帮客户赚钱的？陪客户喝酒是高门槛的动作还是低门槛的动作？预算高的客户是价值客户，还是增速快的客户是？

多数销售的“标准”都是前一种，如果能升级成后一种，就能成长为：每当客户做战略规划时，都喊你一起做顾问。等别家销售听到消息来找客户喝酒时，你的方案早就融入到客户战略里去了。

你也会具备类似价值投资的长期思维，陪伴那些目前还小，十年后成长为巨头的客户成长。人心都是肉长的，这样的客户谁能抢得走呢？

如果你是运营，你可以问自己：运营视用户为流量，还是视用户为朋友？运营是榨取用户价值，还是为用户创造价值？

多数运营的“标准”都是前一种，如果能升级成后一种，你就不会设计让用户为了换取5块10块的礼品，去朋友圈透支人脉，榨取“流量”导入你的所谓“私域流量池”。

这哪里是“私域”，分明是“私欲”，为了一己之私，让用户在朋友圈出丑——瞧，这个人为了五块钱就把朋友圈卖了。

你会视用户为朋友，设计每个运营动作时，思考——这件事是不是只对用户有正向价值，而无任何负面影响？我是不是首先为用户创造了价值，而后才考虑自己的运营目标？

如果你能找到这些问题的答案，年薪增加1万只是起点哦，你就把今天晨练的汗水，转化为了职场看得见摸得着的收益。

陪伴大家不断升级标准，也是起明一直致力去做的。在整个15次晨练，以及结营仪式，你都会看到——哇，原来这件事是这样的！

今日加速

判断标准是双刃剑，它既可以提升我们的判断力，也无形中成为我们判断事物的天花板。

长远的标准胜过短视的标准。长和短是相对的，每升级一次判断标准，都打开全新的创新空间，我们的事业空间也随之打开。